Die Balance zwischen Kontrolle und Loslassen (Teil III)

Im ersten Teil zu diesem Artikel habe ich Kommunikation mit dem Fliegen verglichen. Ich ging von der Beobachtung aus, dass ein Flugzeug normalerweise eine Eigenstabilität hat, sodass es auch bei turbulenterer Luft von selbst in die einmal eingestellte Fluglage zurückkehrt. Der bei Flugschüler*innen oft vorhandene Impuls, Abweichungen durch zu viele oder zu starke Steuereingaben ausgleichen zu wollen, ist oft unnötig und macht das Flugzeug eher unruhiger als stabiler. Meine These war nun, dass auch Kommunikationssituationen eine Eigenstabilität aufweisen, die uns hilft, die Situation ruhiger und erfolgreicher zu erleben. Ich will das im Folgenden kurz theoretisch einleiten und danach an einem Beispiel aus dem Bereich Kundenservice zeigen.

Bild: Gerd Altmann / pixabay.com

Stabile Ausgangslage: Kooperationsprinzip, Kommunikationsmaximen und Relevanzprinzip

Wenn wir mit einer anderen Person kommunizieren, dann tun wir das auf einer bestimmten Grundlage, die der Sprachphilosoph Herbert Paul Grice (1913-1988) als Kooperationsprinzip zusammengefasst hat. Grice schrieb: „Mache deinen Gesprächsbeitrag jeweils so, wie es von dem akzeptierten Zweck oder der akzeptierten Richtung des Gesprächs, an dem du teilnimmst, gerade verlangt wird.“

Trotz der Formulierung „mache“ war das keine Empfehlung an seine Leser*innen (Grice schrieb keinen Ratgeber), sondern drückte eine Beobachtung aus: Wir gehen davon aus, dass ein kommunikativer Beitrag zum gerade aktuellen kommunikativen Verlauf und Kontext passt. Wir ordnen Beiträge spontan entsprechend ein. Wir unterstellen also der anderen Person, dass ihre Beiträge zur Situation und zum Thema passen. So bildet das Kooperationsprinzip zunächst eine stabile Ausgangslage für Kommunikation.

Aber oft sind wir bei der Einordnung etwas vorschnell oder wir teilen nicht das Vorwissen und die Annahmen der anderen Person. Dann verstehen wir etwas falsch oder gar nicht, oder wir erahnen zwar, was die andere Person sagen will, wissen aber nicht so recht, was wir von ihrem Beitrag halten oder wie wir auf ihn reagieren sollen. Vielleicht urteilen wir auch einfach, dass der Beitrag gar nichts mit uns oder dem Thema zu tun hat.

Unserer Einordnung der Beiträge liegen nach Grice weitere Unterstellungen oder Erwartungen zugrunde, die er Kommunikationsmaximen nannte. Auch die Kommunikationsmaximen sind keine normativen Ratschläge, wie wir kommunizieren sollten, sondern beschreiben wieder die Erwartung, die wir an die Beiträge anderer Personen haben:

  • Maxime der Quantität: Wir erwarten, dass zwar alles Nötige (so viel wie nötig), aber so wenig wie möglich (ohne unnötige Ausschweifungen) gesagt wird.
  • Maxime der Qualität: Wie erwarten, dass nur Dinge gesagt werden, die wahr sind, oder dass zumindest kenntlich gemacht wird, für wie wahrscheinlich das Gesagte gehalten wird.
  • Maxime der Relation: Wir erwarten, dass das Gesagte relevant ist, also zum Thema (und damit zur Kommunikationssituation) passt.
  • Maxime der Modalität: Wir erwarten, dass klar und eindeutig formuliert wird.

Dan Sperber und Deidre Wilson haben in „Relevance. Communication and Cognition“ (1986/1995) darauf hingewiesen, dass man Grice‘ Maximen unter ein einfacheres Prinzip fassen kann, das sogenannte Relevanzprinzip. Ein kommunikativer Beitrag (oder noch viel allgemeiner: ein Reiz, der von außen auf uns eindringt) ist relevant, wenn er einen Kontexteffekt bei der wahrnehmenden Person auslöst. Ein Kontexteffekt liegt vor, wenn die wahrnehmende Person den Beitrag an vorhandene kognitive Annahmen (den Kontext) anknüpfen kann. Der Beitrag ist relevant, wenn der kognitive Aufwand zur Verarbeitung des Beitrags gering, aber der Kontexteffekt hoch ist.

Soweit die Ausgangslage, die für sich bereits zeigt, dass Kommunikation nicht willkürlich geschieht, sondern bestimmten Grundsätzen unterliegt, auf die wir uns erstmal einlassen und dadurch loslassen können — loslassen der Neigung, die Kommunikationssituation immer gleich kontrollieren zu wollen und alles nur entsprechend unserer eigenen Absicht zu deuten oder zu versuchen, unsere eigenen Absichten durchzusetzen.

Wie Luhmann sinngemäß sagte: Es kann auch immer anders sein, und das betrifft auch unsere eigenen Interpretationen und Absichten. Darum hilft ein Offenhalten von Perspektiven mitunter mehr dabei, eine für alle Beteiligten befriedigende Situation zu erleben, als ein vorschnelles Einengen auf eine Perspektive. (Dass das in der Praxis nicht immer so einfach ist und viel Selbstreflexion in der Situation verlangt, die wir nicht ständig leisten können, stimmt allerdings auch …)

Um den eigenen „Kommunikationsstil“ zu ermitteln, wird in manchen praxisorientierten Fragebögen gefragt, ob man in Kommunikationssituationen eher zum Kämpfen oder zur Flucht neigen würde. Komische Frage, die ich eigentlich nur mit weder/noch beantworten kann. Denn dieses Begriffspaar halte ich für grundfalsch — die Paarung suggeriert, dass es in der Kommunikation eine*n Gewinner*in und Verlierer*in geben muss, und dass man entweder dazu neigt, die eigene Position bis aufs Blut zu verteidigen, oder dass man direkt nachgibt. Dass es eine Seite gibt, die den Austausch kontrolliert und eine, die nachgibt.

Kommunikation sollte weder Kampf noch Flucht sein

Nun gibt es einen professionellen (d.h. berufsmäßig ausgeführten, nicht unbedingt immer wünschenswert gestalteten) Kommunikationskontext, in dem so eine Sicht auf Kommunikation strukturell angelegt ist, nämlich den Kundenservice, sofern er nach bestimmten Prozessen abläuft, wie das bei den meisten großen Unternehmen der Fall ist. Das Ziel ist, schnell und effektiv das Problem zu identifizieren und zu lösen, weswegen die Kund*innen sich melden — und zwar so, dass möglichst nicht noch ein Folgekontakt generiert wird. Da die anrufenden Personen, die um Hilfe fragen, in der Regel nicht so kommunizieren, wie das der Prozess vorsieht, ist es an den Mitarbeiter*innen (den „Agent*innen“), das Gespräch strukturiert zu leiten. Das wird gern als „Call Control“ (Anrufkontrolle) bezeichnet.

Relativ unabhängig vom konkreten Fachgebiet sehen Prozesse im Kundendienst vor, dass bestimmte Informationen erfragt und dann bestimmte Handlungsschritte umgesetzt werden — was vom Prozess nicht vorgesehen ist, kann in der gemeinsamen Kommunikation mit dem Kunden nicht umgesetzt werden, und ein großer Teil der unbefriedigenden Kommunikationssituationen rührt daher, dass Kund*innen oft eine andere Vorstellung davon haben, wie man ihnen helfen sollte. Sie erwarten, dass man ihre individuellen Anliegen, Sorgen und Nöte nicht in das ‚Schema F‘ eines Prozesses presst, sondern sie so einzigartig behandelt, wie sie nun mal sind — dass man nicht bloß Empathie und Verständnis zeigt, sondern das Problem auf die Art löst, die für die Kund*innen aus ihrer Alltagssicht oder aus ihrem eigenen beruflichen Kontext (mit dem sie gern vergleichen) am relevantesten erscheint.

Wenn das nicht geschieht — etwa, weil man als Kundendienst-Mitarbeiter*in noch viele andere Sachen berücksichtigen muss, die irgendwie alle darauf zurückzuführen sind, dass es eben nicht nur diese*n eine*n Anrufer*in gibt, sondern noch viele weitere warten, und dass sich letztlich doch viele Anliegen so sehr ähneln, dass man dafür Prozesse modellieren kann — wenn also die Erwartung der Kund*innen nicht zum Prozess des Unternehmens passt, ja, dann kann die unterkomplexe Unterscheidung von Kommunikation als Kampf vs. Flucht tatsächlich relevant werden.

Dann bestehen Anrufer*innen nämlich auf ‚ihrem Recht‘ (oder was sie dafür halten), während Mitarbeiter*innen schauen müssen, wie sie darauf reagieren — da gerät man ganz schnell in eine Verteidigungshaltung, in der man Prozesse erklärt und rechtfertigt, und ebenfalls darauf beharrt ‚Recht zu haben‘ — das wäre der Kampf. Oder man resigniert und tut, was von den Kund*innen verlangt wird, selbst wenn es dem Prozess widerspricht. Das kann zwar mittelfristig noch größere Probleme bereiten (wenn sich das nämlich rumspricht, und dann plötzlich auch weitere Kund*innen dieselbe Vorzugsbehandlung erwarten), aber kurzfristig entlastet es. Das wäre die Flucht. Beides ist nicht ideal, denn am Ende ‚verliert‘ eine Seite oder beide Seiten reiben sich ergebnislos aneinander auf. Das ist unnötiger Stress.

Loslassen

An der Stelle nun sehe ich die Alternative im Loslassen der Kontrolle. Ab einem bestimmten Punkt ist es sinnlos, die andere Seite davon überzeugen zu wollen, dass man selbst Recht hat — dass sich ein*e Kund*in doch bitte widerspruchslos in unsere Prozesse fügen sollte, oder dass sich ein*e Kundendienst-Mitarbeiter*in doch bitte von den Prozessen lösen und eine richtig individuelle Lösung für uns finden sollte. Beides wird (gerade bei solchen schwierigeren Kontakten) nicht geschehen.

Loslassen der Kontrolle heißt, die andere Seite erstmal so anzunehmen und so ernst zu nehmen, wie sie sich eben zeigt, ohne sie gleich als ‚falsch‘ (entsprechend der Prozesse) zu behandeln. Wenn das bedeutet, dass man die vom Prozess vorgegebene Gesprächszeit überschreitet — dann ist das eben so.

Loslassen der Kontrolle heißt, nicht nur so zu tun bzw. lediglich durch Gesprächsphrasen zu simulieren, dass man auch die emotionale Komponente der Kund*innenanliegen ‚versteht‘, sondern sich — zumindest für den Moment — tatsächlich darauf einlässt und sie als relevant annimmt.

Loslassen der Kontrolle heißt, dass man der Möglichkeit Raum einräumt, dass die andere Seite tatsächlich Recht haben könnte und dass die für einen selbst relevanteste Interpretation (Relevanzprinzip) nicht immer die angemessenste sein muss — selbst, wenn das der Prozess ist.

Loslassen der Kontrolle bietet die Chance, dass sich das festgefahrene oder aus dem Ruder gelaufene Gespräch von selbst wieder stabilisiert — denn wenn die andere Seite sich ernstgenommen und als gleichberechtigte*r Partner*in der Problemlösung erlebt, ist sie auch eher bereit, im nächsten Schritt auf uns zuzugehen, sich im Gegenzug auf unsere Perspektive einzulassen, sodass doch noch ein für alle annehmbares Resultat rauskommt.

Den Sinn des Ganzen sehe ich neben einer annehmbaren Lösung des Problems vor allem in der Stressreduktion. Man kann neun Gespräche führen, die sich gut anfühlen — aber dieses eine zehnte Gespräch, in dem es am Ende nur noch ‚ums Prinzip‘ ging oder in dem man Grundsatzdiskussionen führte, kann noch Stunden später an einem nagen und so auch weitere Gespräche mit anderen Kund*innen negativ beeinflussen. Das Loslassen der Kontrolle und das sich-Verlassen darauf, dass sich die Kommunikationssituation von selbst wieder in ein Gleichgewicht bringt, da man durch das Loslassen der ‚Gegen’seite zeigt, dass man sie wirklich ernst nimmt und ihre Perspektive als relevant anerkennt, hilft dabei, nicht in die Falle Kampf vs. Flucht zu tappen.

(Titelbild: Andreas Dressler / pixabay.com)

Auf dem Möbiusband: Kommunikation als Annäherung

Gestern an der Käsetheke: „Guten Tag 🙂 Haben Sie Old Amsterdam nur abgepackt, oder auch frisch?“ — „NEIN!! Nur abgepackt!! UND DER IST AUCH FRISCH!! Den habe ich gerade erst abgepackt!“ — „oh … okay … entschuldigung … . . .“ Hui. Das war mal herzlicher Kundenservice. Aber im Nachhinein fallen einem tausend Gründe ein, warum diese Kommunikationssituation so unbefriedigend verlief, und die haben alle mit Perspektivwechseln zu tun. In meinen Büchern benutze ich dafür zur Verdeutlichung gerne das Möbiusband: Als Kommunikationspartner stehen wir zwar auf einer Seite, aber finden uns doch weit entfernt — wie kommen wir zusammen?

Möbiusband?

Ein Möbiusband ist ein sich verdrehtes Band, das durch die Drehung nur eine durchgehende Seite hat, auf der man sich aber trotzdem getrennt voneinander gegenüberstehen kann. Man kann sich so ein Band leicht selbst aus Papier basteln und das Prinzip mit kleinen Legofiguren (oder Papierkügelchen) nachstellen.

Kommunikation auf dem Möbiusband: Wir stehen zwar auf derselben einen Seite, können aber trotzdem weit voneinander entfernt sein. Wir glauben also, dass wir doch dasselbe wollen, aber unsere Perspektiven können ganz unterschiedlich sein. Wie nähern wir uns an?
Kommunikation auf dem Möbiusband: Wir stehen zwar auf derselben einen Seite, können aber trotzdem weit voneinander entfernt sein. Wir glauben also, dass wir doch dasselbe wollen, aber unsere Perspektiven können ganz unterschiedlich sein. Wie nähern wir uns an? (Eigene Grafik, aus meinem Buch „Die Unschuld der Maschinen“, 2019)

Mir hilft dieses Modell als Metapher, die wesentlichen Herausforderungen zwischenmenschlicher Kommunikation zu verdeutlichen: Indem wir miteinander kommunizieren, setzen wir zumindest voraus, dass wir ein gemeinsames Interesse haben und dass wir Formulierungen wählen, die für unsere Partner verständlich sind. Das ist das Kooperationsprinzip, das der Sprachphilosoph Paul Grice formuliert hat. Wir sind auf derselben, einen (einzigen) Seite des Möbiusbandes. Aber oft erleben wir, dass trotzdem kein Zusammenkommen möglich scheint — wir stehen trotzdem weit auseinander, und müssen uns irgendwie aufeinander zu bewegen.

ine Kommunikationssituation ist mehr als die beiden Partner -- weitere Menschen, unsere Erwartungen, Erwartungen an Erwartungen anderer Menschen, allgemeines Weltwissen, spontane Umwelteinflüsse usw. können potenziell wichtig für Verständigung und Verständnis werden, hier symbolisiert als durchsichtige Kugel um das Möbiusband
Eine Kommunikationssituation umfasst mehr als die beiden Partner — weitere Menschen, unsere Erwartungen, Erwartungen an Erwartungen anderer Menschen, allgemeines Weltwissen, spontane Umwelteinflüsse usw. können potenziell wichtig für Verständigung und Verständnis werden, hier symbolisiert als durchsichtige Kugel um das Möbiusband (Eigene Grafik, aus meinem Buch „Die Unschuld der Maschinen“, 2019)

Im Eingangsbeispiel — der Situation an der Käsetheke — kann man sich etwa folgende zwei Perspektiven vorstellen (wobei ich meine bzw. die meiner Frau hier so darstelle, wie wir sie erlebten, während ich über die Perspektive der anderen Person nur aufgrund für uns sichtbarer Kontextfaktoren spekulieren kann):

  • Wir wollten gemütlich und in Ruhe leckere Dinge einkaufen, u.a. Käse. Sehr lange gab es gar keine Käsetheke in unserem Supermarkt, erst seit einem kompletten Neubau des Marktes (bei selben Inhabern) gibt es zumindest eine kleine Auswahl. Eine vernünftige Beratung durch Mitarbeiter*innen, die ihre Produkte kennen und sich Zeit nehmen, gehört zu unserem Idealbild dieser Einkaufssituation dazu. Auf eine scheinbar so einfache Frage so eine LAUTE, fast aggressive Antwort im „ham wa nich“-Stil zu bekommen, hat uns komplett überrascht und uns schnell von der Käsetheke vertrieben (und auch generell die Stimmung verdorben, aber dazu komme ich weiter unten im Artikel noch, wenn es ans Bezahlen an der Kasse geht).
  • Aus Sicht der Mitarbeiter*innen war die Situation wohl etwas anders. Erstmal die generelle Situation: Gerade war Ware angeliefert worden, viele Mitarbeiter*innen waren damit beschäftigt, sie in Regale einzusortieren. Es war relativ voll im Markt, und wegen der Corona-bedingten Einkaufswagenpflicht auch sehr eng. Durch die Nutzung von Gesichtsmasken war es schwierig, Gesichtsausdrücke einzuschätzen. Und dann die konkrete Situation der Mitarbeiterin, die sie uns auch mitteilte, sie hätte den von uns gewünschten Käse gerade erst selbst abgepackt.

Da waren also einerseits wir, die wir an einem Wochentag, am Vormittag, gemütlich einkaufen gehen, während um uns herum alle hektisch am Arbeiten waren. Durch unsere Frage nach nicht abgepacktem Käse stellten wir die gerade erst erledigte Arbeit der Supermarkt-Mitarbeiterin in Frage und zeigten (zwar ohne es zu wollen, aber die Absicht ist für das Ergebnis nicht von Bedeutung) kein Verständnis für die aus Mitarbeiter*innen-Sicht stressige Situation. Die machten wir uns erst hinterher bewusst, als wir mit einem Stück abgepacktem Käse Richtung Kasse rollten.

Die vier Differenzen menschlicher Kommunikation

Unsere scheinbar so einfache Frage nach nicht abgepacktem, frischen Käse betraf also eigentlich ein ganzes Bündel unterschiedlicher Aspekte. Die wichtigen kommunikationstheoretischen Überlegungen und praktischen Kommunikationsmodelle zu dieser Problematik kann man als vier grundlegende Differenzen ausdrücken:

  1. Informationstheoretisch und technisch: Kommunikation als Kodierung und Transport vom Sender zum Empfänger — hier denke ich vor allem an das Sender-Empfänger-Modell von Claude Shannon (1948), das auch auf spätere nichttechnische Modelle großen Einfluss hatte.
  2. Psychologisch: Kommunikation als Beziehung und Haltung der Kommunikationspartner — hier denke ich vor allem an Karl Bühler (Organon-Modell, 1934) und Paul Watzlawick (Axiome der Kommunikation, 1967); auch Schulz v. Thuns bekanntes 4-Seiten-Modell (1981) beruht auf diesen Vorarbeiten.
  3. Leibphänomenologisch: Kommunikation als Dynamik von Körper und Leib — hier denke ich vor allem an die neophänomenologischen Arbeiten des Philosophen Hermann Schmitz, der sich für eine Rehabilitierung leiblicher (d.h. nicht auf bloße messbare Sinnesdaten reduzierbare) Aspekte von Wahrnehmung starkmacht.
  4. Systemtheoretisch: Kommunikation als Differenz des tatsächlich Realisierten vor dem Hintergrund des potenziell Möglichen — hier denke ich an Luhmanns Begriff der Funktionsäquivalente, an Dirk Baeckers „Form und Formen der Kommunikation“ (2007), aber auch an Heinz von Foersters Konzept der nicht-trivialen Maschine.

Einigermaßen quer zu (1) und (2) liegen sprachphilosophische, linguistische und semiotische Modelle der Kommunikation, etwa die Sprachfunktionen Roman Jakobsons (1960), die Sprechakttheorie in der Tradition John Austins (1955) und John Searles (1969), die Konversationsmaximen von Paul Grice (1975) und die Relevanztheorie von Dan Sperber & Deidre Wilson (1986).

Lesetipps

Ich kann in diesem Artikel nicht auf jeden einzelnen der genannten Ansätze eingehen; wer einen umfassenden Überblick sucht, verweise ich gerne auf „Kommunikationswissenschaft. Eine Einführung“ (2018) meines früheren Doktorvaters Wolfgang Sucharowski. Denn das Buch schränkt Kommunikationswissenschaft nicht auf Publizistik und Medienwissenschaft ein, sondern gibt sprachphilosophischen und differenztheoretischen Ansätzen viel Raum. Eine spezifische Anwendungsperspektive biete ich zudem in meinem neuen Fachbuch „Nutzerverhalten verstehen — Softwarenutzen optimieren“ (2020).

Die vier Differenzen am Beispiel

Auf unser Käsebeispiel angewandt, lässt sich im Nachhinein folgendes feststellen (aber siehe unten: „Warum wir oft erst hinterher schlauer sind“):

  1. Kommunikation als Transport vom Sender zum Empfänger: Es war laut, es war hektisch, durch Masken kann man weder deutlich sprechen noch Gesichtsausdrücke einordnen. Was also allein auf Signalebene (Sprache, Mimik, Stimmlage usw.) von unserer eigentlich freundlich und sachlich gemeinten Frage bei der Mitarbeiterin ankam (und umgekehrt), ist fraglich.
  2. Kommunikation als Beziehung und Haltung zum Kommunikationspartner: Wie schon erwähnt, drückten wir durch unsere Frage nicht nur ein sachliches Informationsbedürfnis aus. Dass uns die Mitarbeiterin extra darauf hinwies, dass sie den abgepackten Käse gerade erst frisch verpackt hatte, ist ein Indiz, dass wir sie auch in ihrer Rolle als fachliche kompetente Person angegriffen hatten — einerseits, indem wir das Arbeitsergebnis selbst entwerteten (abgepackter Käse sei weniger gut als nicht abgepackter Käse), andererseits, indem wir ihr implizit zu verstehen gaben, sie würde sich nicht um die Frische der Produkte kümmern und damit unprofessional agieren.
  3. Kommunikation als Dynamik von Körper und Leib: Interessant an der Stelle sind die Körperhaltungen und die auch leiblich gespürten Regungen. Während wir zu Beginn körperlich aufgerichtet auftraten und leiblich nach außen zugewandt waren, sozusagen ’schwelgend‘, konsumierend und selbstvergessen die Atmosphäre des Marktes aufnehmend, wirkten die dominante Körperhaltung, die Stimme und der scharfe Blick der Mitarbeiterin leiblich engend auf uns, sodass wir danach auch körperlich etwas zusammensackten und ein wenig wie getroffene Hunde von dannen zogen. Dadurch veränderte sich auch unsere Wahrnehmung der Atmosphäre des Marktes. Jetzt spürten wir den Stress und die Hektik um uns herum.
  4. Kommunikation als Differenz des tatsächlich Realisierten vor dem Hintergrund des potenziell Möglichen: Welche alternativen Formulierungen unserer Frage wären angebracht gewesen? Welche, eine als positiv empfundene Beziehungsebene fördernden, Begriffe wären denkbar gewesen? Welche unserer eigenen Grundannahmen hätten wir zuerst in Frage stellen sollen, bevor wir die Frage stellen?

Warum wir oft erst hinterher schlauer sind

Im normalen Alltag, das heißt abseits professionell ausgeübter Kommunikationsformen, reflektieren wir diese Perspektiven kaum. Wir sind in einer Kommunikationssituation, nehmen sie nicht nur intellektuell, sondern auch leiblich und atmosphärisch wahr, und wir gehen damit relativ spontan um. Würden wir die Situation erst ewig durchdenken, dann würde sie, um mit Hermann Schmitz zu sprechen, in eine Konstellation zerfallen, also in einzelne Elemente, bei denen das Wesentliche fehlt.

Darum ist es zwar relativ einfach, gestörte Kommunikation als Beobachter*in von außen zu erkennen oder sie im Nachhinein zu analysieren, aber so schwer, das Scheitern in der Situation zu vermeiden.

Damit das gelingt müssten wir uns eine Haltung angewöhnen, in der wir zwar als, sozusagen, ganze Menschen in der Situation verhaftet sind, aber dennoch eine Metaperspektive auf sie einnehmen und uns selbst reflektieren können. Wir müssten erkennen: Ich stehe hier, du stehst da, und das sind die Perspektiven, die wir auf uns und die Umwelt einnehmen.

Das kann funktionieren, wenn man ähnliche Situationen bereits kennt, oder Kommunikation, wie in beruflichen Situationen, nach den immer gleichen Skripts abläuft, aber wenn man spontan auf Unerwartetes reagieren muss, ist es nicht so leicht. Oft macht uns dabei auch unsere Emotionaliät und unser Ego einen Strich durch die Rechnung.

Epilog

Der Supermarkt-Besuch aus dem Eingangsbeispiel ging noch weiter. Wir standen an der Kasse und wollten bezahlen, aber die Paprika ließ sich nicht über den Scanner ziehen. Ich fragte die Kassiererin, ob ich nochmal nachschauen soll, sie nickte, ich tat es. Den Einkaufswagen ließ ich an der Kasse. Da das Gemüse im Eingangsbereich liegt, hielt ich mich also kurzzeitig ohne Einkaufswagen im Gemüsebereich auf, um den Preis nachzuschauen. Und wurde sofort zurechtgewiesen: „Bitte NUR MIT EINKAUFSWAGEN DEN MARKT BETRETEN!“ Laute Stimme, böser Blick, und aus Sicht der Mitarbeiterin zurecht. Denn sie konnte nicht wissen, dass ich nur einen Preis nachschauen wollte. Ich finde grundsätzlich gut, wenn die Mitarbeiter*innen darauf achten, dass Abstände eingehalten werden.

Dennoch war ich mittlerweile von der gesamten Einkaufssituation (Käseerlebnis, Enge, seit zwanzig Minuten unter der warmen und feuchten Maske, und die Notwendigkeit, überhaupt den Preis nachgucken zu müssen) so genervt, dass ich für meine Verhältnisse ungewöhnlich laut und genervt antwortete: „Wir STEHEN bereits MIT dem Wagen an der KASSE, ABER IHRE KOLLEGIN WEIß NICHT, was die Paprika kostet, deswegen gucke ich das hier schnell nach“. Und warf ebenfalls einen bösen Blick zurück.

Ich bin rückblickend nicht glücklich darüber, insbesondere war mein Ausdruck „ihre Kollegin weiß nicht“ eine stellvertretend an alle Mitarbeiter*innen gerichtete Du-Botschaft. Sie diente eindeutig dazu, mich emotional abzureagieren. Normalerweise tue ich sowas nicht, sondern bin ziemlich defensiv. Gerade auch, weil ich weiß, wie nervenzehrend es im Kundendienst ist, wenn man anstrengende Kund*innen hat, die glauben, sie hätten immer Recht. Aber ich fühlte mich selbst ungerecht behandelt, glaubte ich doch, gerade helfen zu wollen.

Da waren sie wieder, die Perspektiven. Immer wieder aufs Neue müssen wir wahrnehmen und reflektieren, in welcher Kommunikationssituation wir gerade sind. Um zu vermeiden, dass wir andere Menschen, die es nicht verdient haben, zu verletzen.

(Titelbild: Reimund Bertrams / Pixabay.com)