Die Balance zwischen Kontrolle und Loslassen (Teil III)

Im ersten Teil zu diesem Artikel habe ich Kommunikation mit dem Fliegen verglichen. Ich ging von der Beobachtung aus, dass ein Flugzeug normalerweise eine Eigenstabilität hat, sodass es auch bei turbulenterer Luft von selbst in die einmal eingestellte Fluglage zurückkehrt. Der bei Flugschüler*innen oft vorhandene Impuls, Abweichungen durch zu viele oder zu starke Steuereingaben ausgleichen zu wollen, ist oft unnötig und macht das Flugzeug eher unruhiger als stabiler. Meine These war nun, dass auch Kommunikationssituationen eine Eigenstabilität aufweisen, die uns hilft, die Situation ruhiger und erfolgreicher zu erleben. Ich will das im Folgenden kurz theoretisch einleiten und danach an einem Beispiel aus dem Bereich Kundenservice zeigen.

Bild: Gerd Altmann / pixabay.com

Stabile Ausgangslage: Kooperationsprinzip, Kommunikationsmaximen und Relevanzprinzip

Wenn wir mit einer anderen Person kommunizieren, dann tun wir das auf einer bestimmten Grundlage, die der Sprachphilosoph Herbert Paul Grice (1913-1988) als Kooperationsprinzip zusammengefasst hat. Grice schrieb: „Mache deinen Gesprächsbeitrag jeweils so, wie es von dem akzeptierten Zweck oder der akzeptierten Richtung des Gesprächs, an dem du teilnimmst, gerade verlangt wird.“

Trotz der Formulierung „mache“ war das keine Empfehlung an seine Leser*innen (Grice schrieb keinen Ratgeber), sondern drückte eine Beobachtung aus: Wir gehen davon aus, dass ein kommunikativer Beitrag zum gerade aktuellen kommunikativen Verlauf und Kontext passt. Wir ordnen Beiträge spontan entsprechend ein. Wir unterstellen also der anderen Person, dass ihre Beiträge zur Situation und zum Thema passen. So bildet das Kooperationsprinzip zunächst eine stabile Ausgangslage für Kommunikation.

Aber oft sind wir bei der Einordnung etwas vorschnell oder wir teilen nicht das Vorwissen und die Annahmen der anderen Person. Dann verstehen wir etwas falsch oder gar nicht, oder wir erahnen zwar, was die andere Person sagen will, wissen aber nicht so recht, was wir von ihrem Beitrag halten oder wie wir auf ihn reagieren sollen. Vielleicht urteilen wir auch einfach, dass der Beitrag gar nichts mit uns oder dem Thema zu tun hat.

Unserer Einordnung der Beiträge liegen nach Grice weitere Unterstellungen oder Erwartungen zugrunde, die er Kommunikationsmaximen nannte. Auch die Kommunikationsmaximen sind keine normativen Ratschläge, wie wir kommunizieren sollten, sondern beschreiben wieder die Erwartung, die wir an die Beiträge anderer Personen haben:

  • Maxime der Quantität: Wir erwarten, dass zwar alles Nötige (so viel wie nötig), aber so wenig wie möglich (ohne unnötige Ausschweifungen) gesagt wird.
  • Maxime der Qualität: Wie erwarten, dass nur Dinge gesagt werden, die wahr sind, oder dass zumindest kenntlich gemacht wird, für wie wahrscheinlich das Gesagte gehalten wird.
  • Maxime der Relation: Wir erwarten, dass das Gesagte relevant ist, also zum Thema (und damit zur Kommunikationssituation) passt.
  • Maxime der Modalität: Wir erwarten, dass klar und eindeutig formuliert wird.

Dan Sperber und Deidre Wilson haben in „Relevance. Communication and Cognition“ (1986/1995) darauf hingewiesen, dass man Grice‘ Maximen unter ein einfacheres Prinzip fassen kann, das sogenannte Relevanzprinzip. Ein kommunikativer Beitrag (oder noch viel allgemeiner: ein Reiz, der von außen auf uns eindringt) ist relevant, wenn er einen Kontexteffekt bei der wahrnehmenden Person auslöst. Ein Kontexteffekt liegt vor, wenn die wahrnehmende Person den Beitrag an vorhandene kognitive Annahmen (den Kontext) anknüpfen kann. Der Beitrag ist relevant, wenn der kognitive Aufwand zur Verarbeitung des Beitrags gering, aber der Kontexteffekt hoch ist.

Soweit die Ausgangslage, die für sich bereits zeigt, dass Kommunikation nicht willkürlich geschieht, sondern bestimmten Grundsätzen unterliegt, auf die wir uns erstmal einlassen und dadurch loslassen können — loslassen der Neigung, die Kommunikationssituation immer gleich kontrollieren zu wollen und alles nur entsprechend unserer eigenen Absicht zu deuten oder zu versuchen, unsere eigenen Absichten durchzusetzen.

Wie Luhmann sinngemäß sagte: Es kann auch immer anders sein, und das betrifft auch unsere eigenen Interpretationen und Absichten. Darum hilft ein Offenhalten von Perspektiven mitunter mehr dabei, eine für alle Beteiligten befriedigende Situation zu erleben, als ein vorschnelles Einengen auf eine Perspektive. (Dass das in der Praxis nicht immer so einfach ist und viel Selbstreflexion in der Situation verlangt, die wir nicht ständig leisten können, stimmt allerdings auch …)

Um den eigenen „Kommunikationsstil“ zu ermitteln, wird in manchen praxisorientierten Fragebögen gefragt, ob man in Kommunikationssituationen eher zum Kämpfen oder zur Flucht neigen würde. Komische Frage, die ich eigentlich nur mit weder/noch beantworten kann. Denn dieses Begriffspaar halte ich für grundfalsch — die Paarung suggeriert, dass es in der Kommunikation eine*n Gewinner*in und Verlierer*in geben muss, und dass man entweder dazu neigt, die eigene Position bis aufs Blut zu verteidigen, oder dass man direkt nachgibt. Dass es eine Seite gibt, die den Austausch kontrolliert und eine, die nachgibt.

Kommunikation sollte weder Kampf noch Flucht sein

Nun gibt es einen professionellen (d.h. berufsmäßig ausgeführten, nicht unbedingt immer wünschenswert gestalteten) Kommunikationskontext, in dem so eine Sicht auf Kommunikation strukturell angelegt ist, nämlich den Kundenservice, sofern er nach bestimmten Prozessen abläuft, wie das bei den meisten großen Unternehmen der Fall ist. Das Ziel ist, schnell und effektiv das Problem zu identifizieren und zu lösen, weswegen die Kund*innen sich melden — und zwar so, dass möglichst nicht noch ein Folgekontakt generiert wird. Da die anrufenden Personen, die um Hilfe fragen, in der Regel nicht so kommunizieren, wie das der Prozess vorsieht, ist es an den Mitarbeiter*innen (den „Agent*innen“), das Gespräch strukturiert zu leiten. Das wird gern als „Call Control“ (Anrufkontrolle) bezeichnet.

Relativ unabhängig vom konkreten Fachgebiet sehen Prozesse im Kundendienst vor, dass bestimmte Informationen erfragt und dann bestimmte Handlungsschritte umgesetzt werden — was vom Prozess nicht vorgesehen ist, kann in der gemeinsamen Kommunikation mit dem Kunden nicht umgesetzt werden, und ein großer Teil der unbefriedigenden Kommunikationssituationen rührt daher, dass Kund*innen oft eine andere Vorstellung davon haben, wie man ihnen helfen sollte. Sie erwarten, dass man ihre individuellen Anliegen, Sorgen und Nöte nicht in das ‚Schema F‘ eines Prozesses presst, sondern sie so einzigartig behandelt, wie sie nun mal sind — dass man nicht bloß Empathie und Verständnis zeigt, sondern das Problem auf die Art löst, die für die Kund*innen aus ihrer Alltagssicht oder aus ihrem eigenen beruflichen Kontext (mit dem sie gern vergleichen) am relevantesten erscheint.

Wenn das nicht geschieht — etwa, weil man als Kundendienst-Mitarbeiter*in noch viele andere Sachen berücksichtigen muss, die irgendwie alle darauf zurückzuführen sind, dass es eben nicht nur diese*n eine*n Anrufer*in gibt, sondern noch viele weitere warten, und dass sich letztlich doch viele Anliegen so sehr ähneln, dass man dafür Prozesse modellieren kann — wenn also die Erwartung der Kund*innen nicht zum Prozess des Unternehmens passt, ja, dann kann die unterkomplexe Unterscheidung von Kommunikation als Kampf vs. Flucht tatsächlich relevant werden.

Dann bestehen Anrufer*innen nämlich auf ‚ihrem Recht‘ (oder was sie dafür halten), während Mitarbeiter*innen schauen müssen, wie sie darauf reagieren — da gerät man ganz schnell in eine Verteidigungshaltung, in der man Prozesse erklärt und rechtfertigt, und ebenfalls darauf beharrt ‚Recht zu haben‘ — das wäre der Kampf. Oder man resigniert und tut, was von den Kund*innen verlangt wird, selbst wenn es dem Prozess widerspricht. Das kann zwar mittelfristig noch größere Probleme bereiten (wenn sich das nämlich rumspricht, und dann plötzlich auch weitere Kund*innen dieselbe Vorzugsbehandlung erwarten), aber kurzfristig entlastet es. Das wäre die Flucht. Beides ist nicht ideal, denn am Ende ‚verliert‘ eine Seite oder beide Seiten reiben sich ergebnislos aneinander auf. Das ist unnötiger Stress.

Loslassen

An der Stelle nun sehe ich die Alternative im Loslassen der Kontrolle. Ab einem bestimmten Punkt ist es sinnlos, die andere Seite davon überzeugen zu wollen, dass man selbst Recht hat — dass sich ein*e Kund*in doch bitte widerspruchslos in unsere Prozesse fügen sollte, oder dass sich ein*e Kundendienst-Mitarbeiter*in doch bitte von den Prozessen lösen und eine richtig individuelle Lösung für uns finden sollte. Beides wird (gerade bei solchen schwierigeren Kontakten) nicht geschehen.

Loslassen der Kontrolle heißt, die andere Seite erstmal so anzunehmen und so ernst zu nehmen, wie sie sich eben zeigt, ohne sie gleich als ‚falsch‘ (entsprechend der Prozesse) zu behandeln. Wenn das bedeutet, dass man die vom Prozess vorgegebene Gesprächszeit überschreitet — dann ist das eben so.

Loslassen der Kontrolle heißt, nicht nur so zu tun bzw. lediglich durch Gesprächsphrasen zu simulieren, dass man auch die emotionale Komponente der Kund*innenanliegen ‚versteht‘, sondern sich — zumindest für den Moment — tatsächlich darauf einlässt und sie als relevant annimmt.

Loslassen der Kontrolle heißt, dass man der Möglichkeit Raum einräumt, dass die andere Seite tatsächlich Recht haben könnte und dass die für einen selbst relevanteste Interpretation (Relevanzprinzip) nicht immer die angemessenste sein muss — selbst, wenn das der Prozess ist.

Loslassen der Kontrolle bietet die Chance, dass sich das festgefahrene oder aus dem Ruder gelaufene Gespräch von selbst wieder stabilisiert — denn wenn die andere Seite sich ernstgenommen und als gleichberechtigte*r Partner*in der Problemlösung erlebt, ist sie auch eher bereit, im nächsten Schritt auf uns zuzugehen, sich im Gegenzug auf unsere Perspektive einzulassen, sodass doch noch ein für alle annehmbares Resultat rauskommt.

Den Sinn des Ganzen sehe ich neben einer annehmbaren Lösung des Problems vor allem in der Stressreduktion. Man kann neun Gespräche führen, die sich gut anfühlen — aber dieses eine zehnte Gespräch, in dem es am Ende nur noch ‚ums Prinzip‘ ging oder in dem man Grundsatzdiskussionen führte, kann noch Stunden später an einem nagen und so auch weitere Gespräche mit anderen Kund*innen negativ beeinflussen. Das Loslassen der Kontrolle und das sich-Verlassen darauf, dass sich die Kommunikationssituation von selbst wieder in ein Gleichgewicht bringt, da man durch das Loslassen der ‚Gegen’seite zeigt, dass man sie wirklich ernst nimmt und ihre Perspektive als relevant anerkennt, hilft dabei, nicht in die Falle Kampf vs. Flucht zu tappen.

(Titelbild: Andreas Dressler / pixabay.com)

Auf dem Möbiusband: Kommunikation als Annäherung

Gestern an der Käsetheke: „Guten Tag 🙂 Haben Sie Old Amsterdam nur abgepackt, oder auch frisch?“ — „NEIN!! Nur abgepackt!! UND DER IST AUCH FRISCH!! Den habe ich gerade erst abgepackt!“ — „oh … okay … entschuldigung … . . .“ Hui. Das war mal herzlicher Kundenservice. Aber im Nachhinein fallen einem tausend Gründe ein, warum diese Kommunikationssituation so unbefriedigend verlief, und die haben alle mit Perspektivwechseln zu tun. In meinen Büchern benutze ich dafür zur Verdeutlichung gerne das Möbiusband: Als Kommunikationspartner stehen wir zwar auf einer Seite, aber finden uns doch weit entfernt — wie kommen wir zusammen?

Möbiusband?

Ein Möbiusband ist ein sich verdrehtes Band, das durch die Drehung nur eine durchgehende Seite hat, auf der man sich aber trotzdem getrennt voneinander gegenüberstehen kann. Man kann sich so ein Band leicht selbst aus Papier basteln und das Prinzip mit kleinen Legofiguren (oder Papierkügelchen) nachstellen.

Kommunikation auf dem Möbiusband: Wir stehen zwar auf derselben einen Seite, können aber trotzdem weit voneinander entfernt sein. Wir glauben also, dass wir doch dasselbe wollen, aber unsere Perspektiven können ganz unterschiedlich sein. Wie nähern wir uns an?
Kommunikation auf dem Möbiusband: Wir stehen zwar auf derselben einen Seite, können aber trotzdem weit voneinander entfernt sein. Wir glauben also, dass wir doch dasselbe wollen, aber unsere Perspektiven können ganz unterschiedlich sein. Wie nähern wir uns an? (Eigene Grafik, aus meinem Buch „Die Unschuld der Maschinen“, 2019)

Mir hilft dieses Modell als Metapher, die wesentlichen Herausforderungen zwischenmenschlicher Kommunikation zu verdeutlichen: Indem wir miteinander kommunizieren, setzen wir zumindest voraus, dass wir ein gemeinsames Interesse haben und dass wir Formulierungen wählen, die für unsere Partner verständlich sind. Das ist das Kooperationsprinzip, das der Sprachphilosoph Paul Grice formuliert hat. Wir sind auf derselben, einen (einzigen) Seite des Möbiusbandes. Aber oft erleben wir, dass trotzdem kein Zusammenkommen möglich scheint — wir stehen trotzdem weit auseinander, und müssen uns irgendwie aufeinander zu bewegen.

ine Kommunikationssituation ist mehr als die beiden Partner -- weitere Menschen, unsere Erwartungen, Erwartungen an Erwartungen anderer Menschen, allgemeines Weltwissen, spontane Umwelteinflüsse usw. können potenziell wichtig für Verständigung und Verständnis werden, hier symbolisiert als durchsichtige Kugel um das Möbiusband
Eine Kommunikationssituation umfasst mehr als die beiden Partner — weitere Menschen, unsere Erwartungen, Erwartungen an Erwartungen anderer Menschen, allgemeines Weltwissen, spontane Umwelteinflüsse usw. können potenziell wichtig für Verständigung und Verständnis werden, hier symbolisiert als durchsichtige Kugel um das Möbiusband (Eigene Grafik, aus meinem Buch „Die Unschuld der Maschinen“, 2019)

Im Eingangsbeispiel — der Situation an der Käsetheke — kann man sich etwa folgende zwei Perspektiven vorstellen (wobei ich meine bzw. die meiner Frau hier so darstelle, wie wir sie erlebten, während ich über die Perspektive der anderen Person nur aufgrund für uns sichtbarer Kontextfaktoren spekulieren kann):

  • Wir wollten gemütlich und in Ruhe leckere Dinge einkaufen, u.a. Käse. Sehr lange gab es gar keine Käsetheke in unserem Supermarkt, erst seit einem kompletten Neubau des Marktes (bei selben Inhabern) gibt es zumindest eine kleine Auswahl. Eine vernünftige Beratung durch Mitarbeiter*innen, die ihre Produkte kennen und sich Zeit nehmen, gehört zu unserem Idealbild dieser Einkaufssituation dazu. Auf eine scheinbar so einfache Frage so eine LAUTE, fast aggressive Antwort im „ham wa nich“-Stil zu bekommen, hat uns komplett überrascht und uns schnell von der Käsetheke vertrieben (und auch generell die Stimmung verdorben, aber dazu komme ich weiter unten im Artikel noch, wenn es ans Bezahlen an der Kasse geht).
  • Aus Sicht der Mitarbeiter*innen war die Situation wohl etwas anders. Erstmal die generelle Situation: Gerade war Ware angeliefert worden, viele Mitarbeiter*innen waren damit beschäftigt, sie in Regale einzusortieren. Es war relativ voll im Markt, und wegen der Corona-bedingten Einkaufswagenpflicht auch sehr eng. Durch die Nutzung von Gesichtsmasken war es schwierig, Gesichtsausdrücke einzuschätzen. Und dann die konkrete Situation der Mitarbeiterin, die sie uns auch mitteilte, sie hätte den von uns gewünschten Käse gerade erst selbst abgepackt.

Da waren also einerseits wir, die wir an einem Wochentag, am Vormittag, gemütlich einkaufen gehen, während um uns herum alle hektisch am Arbeiten waren. Durch unsere Frage nach nicht abgepacktem Käse stellten wir die gerade erst erledigte Arbeit der Supermarkt-Mitarbeiterin in Frage und zeigten (zwar ohne es zu wollen, aber die Absicht ist für das Ergebnis nicht von Bedeutung) kein Verständnis für die aus Mitarbeiter*innen-Sicht stressige Situation. Die machten wir uns erst hinterher bewusst, als wir mit einem Stück abgepacktem Käse Richtung Kasse rollten.

Die vier Differenzen menschlicher Kommunikation

Unsere scheinbar so einfache Frage nach nicht abgepacktem, frischen Käse betraf also eigentlich ein ganzes Bündel unterschiedlicher Aspekte. Die wichtigen kommunikationstheoretischen Überlegungen und praktischen Kommunikationsmodelle zu dieser Problematik kann man als vier grundlegende Differenzen ausdrücken:

  1. Informationstheoretisch und technisch: Kommunikation als Kodierung und Transport vom Sender zum Empfänger — hier denke ich vor allem an das Sender-Empfänger-Modell von Claude Shannon (1948), das auch auf spätere nichttechnische Modelle großen Einfluss hatte.
  2. Psychologisch: Kommunikation als Beziehung und Haltung der Kommunikationspartner — hier denke ich vor allem an Karl Bühler (Organon-Modell, 1934) und Paul Watzlawick (Axiome der Kommunikation, 1967); auch Schulz v. Thuns bekanntes 4-Seiten-Modell (1981) beruht auf diesen Vorarbeiten.
  3. Leibphänomenologisch: Kommunikation als Dynamik von Körper und Leib — hier denke ich vor allem an die neophänomenologischen Arbeiten des Philosophen Hermann Schmitz, der sich für eine Rehabilitierung leiblicher (d.h. nicht auf bloße messbare Sinnesdaten reduzierbare) Aspekte von Wahrnehmung starkmacht.
  4. Systemtheoretisch: Kommunikation als Differenz des tatsächlich Realisierten vor dem Hintergrund des potenziell Möglichen — hier denke ich an Luhmanns Begriff der Funktionsäquivalente, an Dirk Baeckers „Form und Formen der Kommunikation“ (2007), aber auch an Heinz von Foersters Konzept der nicht-trivialen Maschine.

Einigermaßen quer zu (1) und (2) liegen sprachphilosophische, linguistische und semiotische Modelle der Kommunikation, etwa die Sprachfunktionen Roman Jakobsons (1960), die Sprechakttheorie in der Tradition John Austins (1955) und John Searles (1969), die Konversationsmaximen von Paul Grice (1975) und die Relevanztheorie von Dan Sperber & Deidre Wilson (1986).

Lesetipps

Ich kann in diesem Artikel nicht auf jeden einzelnen der genannten Ansätze eingehen; wer einen umfassenden Überblick sucht, verweise ich gerne auf „Kommunikationswissenschaft. Eine Einführung“ (2018) meines früheren Doktorvaters Wolfgang Sucharowski. Denn das Buch schränkt Kommunikationswissenschaft nicht auf Publizistik und Medienwissenschaft ein, sondern gibt sprachphilosophischen und differenztheoretischen Ansätzen viel Raum. Eine spezifische Anwendungsperspektive biete ich zudem in meinem neuen Fachbuch „Nutzerverhalten verstehen — Softwarenutzen optimieren“ (2020).

Die vier Differenzen am Beispiel

Auf unser Käsebeispiel angewandt, lässt sich im Nachhinein folgendes feststellen (aber siehe unten: „Warum wir oft erst hinterher schlauer sind“):

  1. Kommunikation als Transport vom Sender zum Empfänger: Es war laut, es war hektisch, durch Masken kann man weder deutlich sprechen noch Gesichtsausdrücke einordnen. Was also allein auf Signalebene (Sprache, Mimik, Stimmlage usw.) von unserer eigentlich freundlich und sachlich gemeinten Frage bei der Mitarbeiterin ankam (und umgekehrt), ist fraglich.
  2. Kommunikation als Beziehung und Haltung zum Kommunikationspartner: Wie schon erwähnt, drückten wir durch unsere Frage nicht nur ein sachliches Informationsbedürfnis aus. Dass uns die Mitarbeiterin extra darauf hinwies, dass sie den abgepackten Käse gerade erst frisch verpackt hatte, ist ein Indiz, dass wir sie auch in ihrer Rolle als fachliche kompetente Person angegriffen hatten — einerseits, indem wir das Arbeitsergebnis selbst entwerteten (abgepackter Käse sei weniger gut als nicht abgepackter Käse), andererseits, indem wir ihr implizit zu verstehen gaben, sie würde sich nicht um die Frische der Produkte kümmern und damit unprofessional agieren.
  3. Kommunikation als Dynamik von Körper und Leib: Interessant an der Stelle sind die Körperhaltungen und die auch leiblich gespürten Regungen. Während wir zu Beginn körperlich aufgerichtet auftraten und leiblich nach außen zugewandt waren, sozusagen ’schwelgend‘, konsumierend und selbstvergessen die Atmosphäre des Marktes aufnehmend, wirkten die dominante Körperhaltung, die Stimme und der scharfe Blick der Mitarbeiterin leiblich engend auf uns, sodass wir danach auch körperlich etwas zusammensackten und ein wenig wie getroffene Hunde von dannen zogen. Dadurch veränderte sich auch unsere Wahrnehmung der Atmosphäre des Marktes. Jetzt spürten wir den Stress und die Hektik um uns herum.
  4. Kommunikation als Differenz des tatsächlich Realisierten vor dem Hintergrund des potenziell Möglichen: Welche alternativen Formulierungen unserer Frage wären angebracht gewesen? Welche, eine als positiv empfundene Beziehungsebene fördernden, Begriffe wären denkbar gewesen? Welche unserer eigenen Grundannahmen hätten wir zuerst in Frage stellen sollen, bevor wir die Frage stellen?

Warum wir oft erst hinterher schlauer sind

Im normalen Alltag, das heißt abseits professionell ausgeübter Kommunikationsformen, reflektieren wir diese Perspektiven kaum. Wir sind in einer Kommunikationssituation, nehmen sie nicht nur intellektuell, sondern auch leiblich und atmosphärisch wahr, und wir gehen damit relativ spontan um. Würden wir die Situation erst ewig durchdenken, dann würde sie, um mit Hermann Schmitz zu sprechen, in eine Konstellation zerfallen, also in einzelne Elemente, bei denen das Wesentliche fehlt.

Darum ist es zwar relativ einfach, gestörte Kommunikation als Beobachter*in von außen zu erkennen oder sie im Nachhinein zu analysieren, aber so schwer, das Scheitern in der Situation zu vermeiden.

Damit das gelingt müssten wir uns eine Haltung angewöhnen, in der wir zwar als, sozusagen, ganze Menschen in der Situation verhaftet sind, aber dennoch eine Metaperspektive auf sie einnehmen und uns selbst reflektieren können. Wir müssten erkennen: Ich stehe hier, du stehst da, und das sind die Perspektiven, die wir auf uns und die Umwelt einnehmen.

Das kann funktionieren, wenn man ähnliche Situationen bereits kennt, oder Kommunikation, wie in beruflichen Situationen, nach den immer gleichen Skripts abläuft, aber wenn man spontan auf Unerwartetes reagieren muss, ist es nicht so leicht. Oft macht uns dabei auch unsere Emotionaliät und unser Ego einen Strich durch die Rechnung.

Epilog

Der Supermarkt-Besuch aus dem Eingangsbeispiel ging noch weiter. Wir standen an der Kasse und wollten bezahlen, aber die Paprika ließ sich nicht über den Scanner ziehen. Ich fragte die Kassiererin, ob ich nochmal nachschauen soll, sie nickte, ich tat es. Den Einkaufswagen ließ ich an der Kasse. Da das Gemüse im Eingangsbereich liegt, hielt ich mich also kurzzeitig ohne Einkaufswagen im Gemüsebereich auf, um den Preis nachzuschauen. Und wurde sofort zurechtgewiesen: „Bitte NUR MIT EINKAUFSWAGEN DEN MARKT BETRETEN!“ Laute Stimme, böser Blick, und aus Sicht der Mitarbeiterin zurecht. Denn sie konnte nicht wissen, dass ich nur einen Preis nachschauen wollte. Ich finde grundsätzlich gut, wenn die Mitarbeiter*innen darauf achten, dass Abstände eingehalten werden.

Dennoch war ich mittlerweile von der gesamten Einkaufssituation (Käseerlebnis, Enge, seit zwanzig Minuten unter der warmen und feuchten Maske, und die Notwendigkeit, überhaupt den Preis nachgucken zu müssen) so genervt, dass ich für meine Verhältnisse ungewöhnlich laut und genervt antwortete: „Wir STEHEN bereits MIT dem Wagen an der KASSE, ABER IHRE KOLLEGIN WEIß NICHT, was die Paprika kostet, deswegen gucke ich das hier schnell nach“. Und warf ebenfalls einen bösen Blick zurück.

Ich bin rückblickend nicht glücklich darüber, insbesondere war mein Ausdruck „ihre Kollegin weiß nicht“ eine stellvertretend an alle Mitarbeiter*innen gerichtete Du-Botschaft. Sie diente eindeutig dazu, mich emotional abzureagieren. Normalerweise tue ich sowas nicht, sondern bin ziemlich defensiv. Gerade auch, weil ich weiß, wie nervenzehrend es im Kundendienst ist, wenn man anstrengende Kund*innen hat, die glauben, sie hätten immer Recht. Aber ich fühlte mich selbst ungerecht behandelt, glaubte ich doch, gerade helfen zu wollen.

Da waren sie wieder, die Perspektiven. Immer wieder aufs Neue müssen wir wahrnehmen und reflektieren, in welcher Kommunikationssituation wir gerade sind. Um zu vermeiden, dass wir andere Menschen, die es nicht verdient haben, zu verletzen.

(Titelbild: Reimund Bertrams / Pixabay.com)

„Home Office Service Center“? Vorteile und Fragen

Durch COVID19 ist Home Office in aller Munde. Auch Servicecenter haben vielleicht schon vorher geplante Vorhaben, Home Office anzubieten, beschleunigt. Eine gute Idee, denkt man etwa an den Vorfall in Südkorea, wo sich in einem Großraumbüro eines Call Centers fast die Hälfte der Menschen mit COVID19 angesteckt haben. Für mich hat Home Office einige — teilweise ganz einfache — Vorteile, aber es gibt auch einige Punkte, die zumindest nachdenkenswert sind. Je drei davon möchte ich im Folgenden mal Revue passieren lassen.

Auch wenn ich nur fünf Stunden am Tag (mal morgens, mal nachmittags/abends) für einen Kommunikationsdienstleister arbeite und den Rest der Zeit freiberuflich tätig bin, bin ich doch ganz froh, dass ich das seit ca. zwei Monaten komplett im Home Office mache. Ich bin nach wie vor etwas besorgt, mich irgendwo zu infizieren oder das Virus unbemerkt an andere weiterzugeben. Sollte das Virus zum Beispiel durch die Schulöffnungen zu uns nach Hause gelangen (meine Frau ist Lehrerin und seit kurzem wieder in der Schule, wo Abstands- und Hygieneregeln auch von älteren Schüler*innen nicht konsequent eingehalten werden), wäre es nicht gut, wenn ich es dann noch in ein vollbesetztes Servicecenter tragen würde.

An sich ist Home Office gar nichts Neues für mich. Meine freiberuflichen Autoren-, Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten mache ich ohnehin meist von zu Hause aus. Ich habe auch schon drei Jahre lang Ticketsupport für ein Softwareunternehmen der Flugsimulationsbranche von zu Hause aus gemacht. Aber jetzt in einem speziell abgegrenzten Bereich, der normalerweise Wohnraum wäre, über einen Zeitraum von mehreren Stunden Anrufe hereinzubekommen — das ist doch noch etwas anderes.

Vorteile des „Home Office Service Center“

  1. Der beste Kaffee der Welt: Kein Kaffee schmeckt besser als der eigene, daran ändert auch der beste Kaffeeautomat nichts. Wenn ich mir zu Arbeitsbeginn erstmal eine schöne Porzellankanne voll starkem Kaffee koche und dann mit meiner Lieblingsmilch aus meiner „form follows function“-Lieblingstasse trinke, und dann draußen die Morgensonne scheint oder schönes Nachmittagslicht ins Zimmer strömt — dann geht es mir einfach gut. So kann ich mich viel entspannter auf andere Menschen einlassen.
  2. Ruhe und Fokus: Wenn in einem Servicecenter dutzende Menschen gleichzeitig reden, dann ist ein permanenter Lärmpegel vorhanden. Auch wenn man mit guten Headsets, baulichen Lärmschutzmaßnahmen und Abstand einiges dämpfen kann, ist das mitunter anstrengend. Dieses Problem gibt es im Home Office nicht. So fällt die Konzentration auf die Anliegen der Kund*innen wesentlich leichter. So ist man selbst weniger gestresst, was natürlich auch die Anrufer*innen mitbekommen. Besserer Fokus und wenig Stress sind auch eine Voraussetzung, um verbindlich, transparent und vorausschauend zu kommunzieren.
  3. Erdung: Ein Servicecenter als Ort ist auf eine spezifische Funktion ausgerichtet: Kommunikation, die nicht Selbstzweck ist, sondern effizient Probleme lösen soll. Daher steht ein Gefüge aus Mensch und Technik im Vordergrund; nicht immer sind individuelle Arbeitsplätze und deren ‚gemütliche‘ Gestaltung möglich oder erwünscht. Das ist im Home Office, das spontan wegen COVID19 entstand, anders: Man muss den Platz nutzen, der da ist, und kann dafür nicht mal eben ein Zimmer leerräumen und zum professionellen Servicecenter umgestalten. Und so findet die Arbeit an einem Ort statt, der voll ist mit Dingen und Erinnerungen, die bei jedem Anruf daran erinnern, dass man trotz der Arbeitssituation zu Hause ist. Jeder Anruf holt einem damit für kurze Zeit eine fremde Person in die eigentlich private Umgebung. Dies ‚erdet‘ das Gespräch gewissermaßen, d.h. es bringt einem auf zwischenmenschlicher Ebene die anrufende Person näher als es im Großraumbüro möglich wäre.

Wo sich Fragen stellen / Tipps

  1. Eindringen ins Private: Was ich eben mit Erdung als positiv beschrieben habe, kann sich negativ auch als ein Eindringen ins Private zeigen. Das Großraumbüro ist nicht nur effiziente Arbeitsumgebung — es ist dadurch auch Schutzraum. Werden Anrufer*innen aggressiv oder beleidigend (dazu ein ganz interessanter Medienbericht von 2018), dann lässt sich das im Büro leichter ignorieren als zu Hause. In der Regel sind Angriffe nicht persönlich gemeint, und so geht man nach Schichtende nach Hause, fährt vielleicht mit dem Fahrrad, und lässt den Ärger einfach hinter sich. Zu Hause ist das nicht so einfach. Anrufer*innen, die einen beleidigen oder anschreien, tun das in dem Moment zwar in einer Arbeitssituation — aber die findet halt doch in einem häuslichen Umfeld statt, das nur zeitweise der Arbeit umgewidmet wurde. Die emotionale Distanzierung kann dann schwerer fallen. Mir hilft es hier, vor und nach der Arbeit spazieren zu gehen oder Fahrrad zu fahren. Das simuliert sozusagen den Weg zur/von der Arbeit.
  2. Stressabbau durch Kommunikation: Stress kann im Servicecenter durch viele Faktoren entstehen (dazu einige Studienergebnisse der hessischen Arbeitsschutzverwaltung, das Jahr ist leider nicht angegeben), anstrengende Gespräche sind einer davon. An sich ist darum die Kommunikation mit Kolleg*innen wichtig. Sie verstehen am besten, wie man sich nach einer bestimmten Art von Anruf fühlt, sie sind hilfreich zur Selbstversicherung, ob man sich ‚richtig‘ verhalten hat, sie helfen fachlich weiter, und man kann mit ihnen Lachen. Im Home Office ist sowas nur indirekt möglich, etwa per Chat, oder nur punktuell, zum Beispiel bei Online-Meetings. Auf die Kolleg*innen bezogene soziale Faktoren der Arbeit sind also eingeschränkt, wenn man allein zu Hause arbeitet. Mir hilft es hier, den Kolleg*innenchat regelmäßig zu nutzen, hallo und tschüß zu sagen, auf Fragen anderer Kolleg*innen zu reagieren, eben so gut es geht die Möglichkeiten zu nutzen. Smileys auch.
  3. Abschottung des Arbeitsbereiches: Schon aus Datenschutzgründen ist es unbedingt nötig, dass der Arbeitsbereich für andere Personen nicht zugänglich ist, vor allem während der Arbeitszeit. Aber auch für die eigene Rolle ist so eine Abschottung hilfreich. Das kann Konflikte verursachen. Immerhin nutzt ein Unternehmen ein vorher allgemein zugängliches Zimmer, und vielleicht trifft das auf Unverständnis bei Partner*in oder Kindern, selbst wenn man das vorher mal erklärt hat. Es hilft, den Beginn und das Ende der Tätigkeit symbolisch deutlich zu machen. Neben der ohnehin zu schließenden Tür kann das ein „Ich gehe jetzt zur Arbeit“ sein (auch wenn man nur ins Nebenzimmer geht). Wenn man sowas wie Zugangskarten für das Großraumbüro hat, kann man die auch zu Hause tragen. Wichtig ist, den Status des Raumes als Arbeitsplatz vs. Zuhause klar zu machen, und den Status der eigenen Ansprechbarkeit zu markieren — anders als bei anderen Tätigkeiten, die im Home Office möglich sind, kann man bei einer Servicecenter-Tätigkeit in der Regel nicht mal eben kurz die Arbeit unterbrechen, wenn es an der Tür klingelt oder der*die Partner*in oder die Kinder etwas von einem wollen — man ist nicht da, so als wäre man normal zur Arbeit gefahren. Dies sollte man vorher und auch immer mal wieder kommunizieren, damit es nicht zu Enttäuschungen führt.

Kundenservice als Kommunikation statt Kontakt

Meine Kollegin Uta Buttkewitz hat neulich ihre kafkaesken Erfahrungen mit der Hotline ihres Internetanbieters geschildert: stundenlanges Warten — die Weiterleitung von einer Person zur nächsten — die Feststellung, dass ein gebuchter Service trotz Zusicherung doch nicht gebucht wurde — ein erneuter Buchungsversuch, der angeblich gar nicht erlaubt sei, aber trotzdem gemacht würde. Solche Situationen, wo scheinbar die eine Hand nicht weiß, was die andere tut, haben wir wohl alle schon mal erlebt. Gefühlt dauert sowas ewig bis zur Lösung eines Problems. Für ein befriedigendes Erlebnis müsste der ganze Lösungsprozess mit seinen Einzelschritten als konsistente, zielführende Kommunikation wahrgenommen werden, nicht als Reihung unverbundener, offenbar folgenloser Kontakte. Verbindlichkeit, Transparenz und Antizipation helfen dabei.

Ob es um das Internet geht oder die Gesundheit, die Steuer oder das Bankkonto, die Urlaubsplanung oder das seelische Gleichgewicht: Wir suchen uns Hilfe, wenn wir ein Problem nicht selbst lösen können.

Ein Problem lösen heißt, einen unerwünschten Ausgangszustand schrittweise in einen erwünschten Endzustand zu transformieren.

Wenn wir die nötigen Schritte zur Transformation von Ausgangs- in Endzustand nicht kennen, nicht ermitteln können oder vielleicht gar nicht genau wissen, wie der Endzustand sein sollte, übergeben wir das Problem an Menschen, von denen wir glauben, dass sie dafür Expert*innen sind — „Trivialisierungsexperten“, wie Luhmann dies nannte. Sie sollen alles einfacher machen.

Wir glauben an die Fähigkeit dieser Menschen, uns zu helfen, denn sie wurden dafür ausgebildet, haben jahrelange Erfahrung oder arbeiten einfach in der Branche. Deswegen geben wir ihnen einen Vertrauensvorschuss, wenn wir uns mit einem Anliegen bei ihnen melden. Und sind enttäuscht, wenn schon allein die Kommunikation mit diesem Hoffnungsträger*innen zum stundenlangen Warte- und Ratespiel wird.

Nur ein Ausschnitt: Der einzelne ‚Kundenkontakt‘

Ich hatte in dem Buchmessen-Vortrag letztes Jahr schon mal auf die unterschiedlichen Wahrnehmungen von Anrufer*in und Support-Mitarbeiter*in bei Kundendienst-Situationen hingewiesen (vgl. die Abbildung unten).

Als Mitarbeiter*in (links) und als Anrufer*in (rechts) hat man mitunter unterschiedliche Wahrnehmungen der Kommunikation bei einer Kundendienst-Situation.
Als Mitarbeiter*in (links) und als Anrufer*in (rechts) hat man mitunter unterschiedliche Wahrnehmungen der Kommunikation bei einer Kundendienst-Situation.

Solche und ähnliche Wahrnehmungen spielen eine Rolle für das einzelne Gespräch: Als wie freundlich, wie gestresst, wie hilfsbereit bzw. bereit zur Mitarbeit nehmen Anrufer*in und Mitarbeiter*in sich gegenseitig war? Wie empathisch wirkt der*die Mitarbeiter*in? Als wie flexibel oder wie bürokratisch erscheint das Unternehmen, mit dem man gerade ‚Kontakt‘ hat?

Diese Eindrücke kann man im einzelnen Gespräch (analog: E-Mail, Chatnachricht, usw.) beeinflussen, dafür kann man auch schön mit Trainings arbeiten. Gut für die Statistik ist es, wenn — wie auch Uta in ihrem Blogeintrag schrieb — das Gespräch dann in der Euphorie positiv bewertet wird: Endlich wurde man mal verstanden, endlich hat sich ein*e Mitarbeiter*in bemüht, die Lösung zu finden. Aber das hält nur an bis zum Moment der Wahrheit.

Denn da zeigt sich, ob das Gespräch ein echter Schritt zur Lösung des Anliegens war (= im Problemlöseprozess ein Schritt Richtung erwünschter Endzustand) oder ob man sich weiter im Kreis dreht. Zwar kann man das als Anrufer*in nicht völlig beurteilen, denn man kennt ja die internen Prozesse des Unternehmens gar nicht. Aber es kommt auf den Eindruck an, den man hat: Noch ein Tag ohne Internet — der Defekt am Auto immer noch nicht behoben — nach wie vor Abstürze der Software, usw. „Und schon so viel Zeit in der Hotline verplempert.“ Der nächste ‚Re-Contact‘ ist dem Unternehmen sicher.

Verbindlichkeit, Transparenz und Antizipation für konsistente Kommunikation

Auch wenn das Ideal die „Erstlösungsquote“ ist (d.h. die Lösung des Problems beim ersten Kontakt; siehe hier zur Erklärung dieses und anderer üblicher Indikatoren): Viele Probleme lassen sich gar nicht in einem einzelnen Kundenkontakt lösen, oder nur, wenn man idealisierte Szenarien annimmt: Anrufer*innen, die mitarbeiten können; Systeme, die sauber funktionieren; Kolleg*innen, die alles genau nach Prozess erledigen. Leider ist das selten so perfekt. Und so besteht eine Dienstleistung von Anfang bis Ende eben doch aus mehreren Anrufen, Rückrufen, E-Mails, usw.

Für ein befriedigendes Erlebnis muss daher der ganze Lösungsprozess im Auge behalten werden. Die Einzelschritte zur Problemlösung müssen als konsistente, zielführende Kommunikation wahrgenommen werden, nicht als Reihung unverbundener, folgenloser Kontakte, über die Uta Buttkewitz in ihrem Buch schreibt.

Um dies zu erreichen, gibt es drei Faktoren, die ich in den letzten Jahren bei der praktischen Arbeit mit Kund*innen als hilfreich erlebt habe:

  • Verbindlichkeit über den Prozess der Problemlösung
  • Transparenz über zu erwartende Ungewissheiten
  • Rechtzeitige Antizipation von Alternativen.

Verbindlichkeit über den Problemlöseprozess

Dass man verbindlich kommunizieren soll, lernt jede*e Call-Center-Agent*in in der Schulung. Das wird gerne reduziert auf den Gebrauch von Konjunktiven und ähnlichen ‚Weichmachern‘. Ich bin der Ansicht, dass es vom konkreten kommunikativen Kontext abhängt, ob man Formen wie „würde“, „vielleicht“, „könnte“, „sollte“ usw. benutzen kann oder nicht. Gibt man außerhalb der Reihe mal einen persönlichen Tipp, kann man das schon mal so ‚weich‘ formulieren.

Aber geht es um die konkreten Problemlösungsschritte oder bestimmte vorgegebene Prozesse, dann vermitteln solche Formen Ungewissheit über den weiteren Ablauf. Sie künden von Unsicherheit über das eigene Vorgehen und erzeugen damit letztlich den Eindruck, bei dem Unternehmen nicht gut aufgehoben zu sein. Wenn das Gespräch also an einer Stelle angelangt ist, in der ein konkreter Lösungsschritt verkündet oder das weitere Vorgehen kommunziert wird, sollte 😉 man in der Tat auf solche Wörter verzichten.

Transparenz über Ungewissheiten

Verbindlichkeit heißt nicht, dass man so tun muss, als wäre zu jeder Zeit alles glasklar. Es gibt — je nach Branche andere — Situationen, in denen der Erfolg eines Lösungsschrittes nicht absehbar ist. Wie jeder Plan muss sich auch ein Plan zur Problemlösung in der spezifischen Situation bewähren (und dass das nicht selbstverständlich ist, hat Lucy Suchman in „Plans and Situated Actions“ sehr schön herausgearbeitet).

Ob etwa ein Routerneustart oder Routertausch die ständigen Internetabbrüche beheben, weiß man nicht — erfahrungsgemäß hilft es zwar oft, aber mitunter eben auch nicht, weil nicht alle Faktoren einer Situation bekannt und ermittelbar sind. Also muss man es ausprobieren, und genau das kann man kommunizieren: „Wir machen jetzt XYZ, beobachten das bis nächste Woche und dann entscheiden wir gemeinsam, wie es weitergeht“.

Antizipation von Alternativen

Jede Entscheidung, die wir treffen, schließt andere Entscheidungen aus, die wir stattdessen hätten treffen können. Jede kommunikative Äußerung und jede Handlung ist eine Auswahl aus einem Bereich anderer, in der Situation ebenfalls denkbarer Äußerungen und Handlungen. Unter Berücksichtigung des Kontexts entscheiden wir uns für diejenige, die uns als am voraussichtlich erfolgreichsten erscheint.

Im Kundendienst ist das oft durch Prozesse geregelt. An einem bestimmten Schritt der Problemlösung darf nur X, Y oder Z erfolgen, auch wenn der*die Mitarbeiter*in denkt, dass A, B oder C sinnvoller wären. Also muss X, Y oder Z umgesetzt und den Anrufer*innen als sinnvoll verkauft werden. Das heißt aber nicht, dass man da nicht schon Alternativen vorhersehen kann und sich für diese gedanklich offenhalten.

„Wir starten jetzt das Programm neu und dann wird es garantiert wieder funktionieren“ klingt zwar schön verbindlich und erzeugt für den Kontakt vielleicht eine gute Bewertung, kann aber im gesamten Lösungsprozess in Enttäuschung umschlagen, wenn es doch nicht klappt. Daher ist es verbindlicher und transparenter, Alternativen mitzudenken: „Wir machen jetzt XYZ. Meistens funktioniert das schon, aber falls das nicht reicht, werden wir danach ABC machen.“

Zusammenfassung

Wenn Verbindlichkeit, Transparenz und Antizipation von allen beteiligten Mitarbeiter*innen berücksichtigt werden, dann kann auch ein über mehrere Kontakte dauernder Problemlöseprozess als zielführende Kommunikation erlebt werden — sodass sowohl Kund*innen als auch Mitarbeiter*innen das Gefühl haben, an einem Strang zu ziehen, um planvoll, aber situationsgerecht ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Nebeneffekt: Viele Kund*innen fühlen sich dadurch auch ernster genommen, als würde man — für den Kontakt verbindlich, aber für das Ganze blind — Prozesse durchklicken.


Mehr zur Kommunikation im technischen Support unter Berücksichtigung gegenseitiger Kund*innen- und Mitarbeiter*innen-Erwartungen finden Sie in meinem Sachbuch „Die Unschuld der Maschinen“ (2019).

(Titelbild: Alexas_Fotos / pixabay.com; Headset-Illustration: Gerd Altmann / pixabay.com)